地方投融资平台公司在当地经济发展中发挥着不可或缺的作用，尤其在基础设施建设领域作出了巨大贡献。但是随着平台公司的不断发展，后期公司资产负债率居高不下、融资也越来越困难等诸多问题逐步显现。随着2010年国发〔2010〕19号文提出了对地方投融资平台进行清理、规范的要求；2014年国发〔2014〕43号文，明确规定剥离融资平台公司政府融资职能，融资平台公司不得新增政府债务；2021年《国家关于进一步深化预算管理制度改革的意见》（国发[2021]5号）等政策文件陆续发布，地方各级政府也紧随其后发布了本省的转型意见，平台公司转型进入了快车道。在这一时期，市级平台公司如何抓住机遇，进行二次转型，决定了市级平台公司在本轮的转型中能否实现异军突起的关键所在。
一、市级平台公司目前困境
市级平台公司在国家宏观政策下基本完成了初次转型工作，但各地的市级平台公司转型工作不尽相同，有些转型比较彻底，有些转型在做表面文章。大部分市级平台公司转型后在企业综合实力、资产总体规模、投融资能力、业务能力和盈利能力较之以前有大幅度的提升；但也不排除有部分市级平台公司整体资产负债率较高，投融资受限，公司的战略发展方向不明确，缺乏市场化经营业务等情况。在公司内部经营管理中还延续以前的惯性思维重融资、轻运营管理，存在着法人治理结构不健全、集团管控体系不完善、组织岗位管理体系不规范、制度流程体系不系统、薪酬绩效系统不科学等诸多问题。
二、寻求外部突破实现业务转型
（一）市本级业务扩充
市级平台公司要想真正实现蜕变，进行市场化转型，业务转型是关键。中建政研专家在多年的市级平台公司咨询过程中发现很多市级平台公司战略定位不清、战略方向不明，业务经营板块和经营模式缺少系统规划，如有些旅游资源比较丰富的城市，不仅市文旅投有文旅业务，其他市级平台公司也有文旅项目或业务。各市级平台公司战略定位不清晰，处于相互竞争、重复建设状态，这对城市旅游资源造成极大浪费。
市级平台公司在二次转型中应当首先明确自身战略定位和战略发展方向，争取市本级更多的资源和项目，最终完成既定的战略目标。在经过中建政研专家组指导和辅导后，有些市城投公司投资建设项目占到了市本级投资项目的65%或以上，其他市级平台公司总投资仅占到政府投资项目百分之三十多。这些战略定位和方向比较明确的市级平台公司综合实力、业务能力、资产规模和业务创收上在全市的平台公司中也往往是出类拔萃的。
（二）业务向市外拓展
有些市级平台公司由于自身战略定位受限，在市本级业务发展往往受限较大，资产规模和业务规模很难得到突破发展，这时需要与同行业的省属国有企业合作，进一步拓展业务范围和领域，扩大业务规模，增加公司业务收入。在中建政研服务的众多交通投资类平台公司客户中，有一家交通投资类市级平台公司通过与省属国有企业合作，合作一年时间后，业务收入翻了一番，在省国资部门组织的国有企业改革评比中荣获全省第二名的好成绩。
（三）业务向市属区县延伸
随着各地地方财政资金日益紧张，各地政府投资项目有所放缓，市级平台公司承接的政府投资项目也深受影响。有些市级平台公司业务规模逐步出于收缩状态，迫于业绩压力，业务逐步向市属区县进行延伸，主动寻找区县级平台公司进行合作。市级平台公司由于转型早，存在着主体信用评级高、投融资能力强、有一定的建设施工力量等诸多优势。区县级平台公司具有在本区县关系资源丰富，建设项目多等众多优势，但也受限于当地区县财政公共预算收入不高导致主体信用评级低，投融资能力弱，自身施工力量不足等诸多不利因素。市级平台公司和区县级平台公司通过合作，实现优势互补、强强联合，共同开发区县级市场。中建政研服务的一家市级平台公司，通过与区县级平台公司合作，一年后产值增长率高达62%，融资额度提高了100%，资产总体规模增长了300%。
三、修炼内功助力成功转型
市级平台公司二次转型成功，不仅需要向外突破获取外部资源实现业务市场化转型，更需要加强公司内部体系建设提供相应保障。
（一）加强自身业务链建设
在各地财政困难、基础设施逐步完善的情况下，市级平台公司只有不断加强企业战略规划，补足自身产业链条，拉长延伸产业链条，强化产业链条上的薄弱环节，通过“补链、强链、延链”等措施提高产值收入，留住收益利润。在中建政研服务的众多市级平台公司中，大多数市级平台公司也正在向着这个方向发展，尤其是很多城投和交投公司，正在沿着产业链方向进行布局，将前端的融资、投资、招投标、全过程咨询、规划设计、施工安装、材料生产加工、养护运营等进行整合，形成“融、投、建、管、还”一体化的完整产业链条。
（二）健全法人治理结构
市级平台公司在初次转型后，在政企关系方面还没有完全理顺，在法人治理结构方面还不够健全，直接影响到市级平台公司的决策效率和决策风险，从而影响到市级平台公司整体经营管理工作和业务发展速度。2022年，随着国企改革的全面展开，国企改革三年行动的实施及收官。市级平台公司在国企改革的大背景下，中建政研帮助众多地方投融资平台公司建立起现代化的公司治理机制，建立以政企分开为原则，完善以公司章程为核心的治理体系。这些公司逐步建立健全了公司法人治理结构，明确党组织、董事会、监事会、经理层的职责权限和议事规则，建立高效的决策机制。不断强化党组织在公司法人治理结构中的领导地位，将党组织研究讨论，作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序，通过党的建设促进企业业务发展。发挥董事会的决策职能，建立外部董事制度，规范董事会运作，落实董事会职权，加强科学决策，降低决策风险，提高决策效率。加强监事会监督职能，建立企业内部监事会机制，完善企业内部审计管理体制。提升经理层的执行能力，落实董事会的决策，加强督查督办力度，依法进行经营管理。
（三）加强集团管控
在中建政研服务的众多平台公司中，有些公司为了信用评级和投融资的需要，早期很多国有企业划转至市级平台公司名下，但是这些子公司有些成立时间比起市级平台公司还要早，也即俗称的“先有子公司后由母公司”，有些子公司资产规模比起市级平台公司规模还要大，有些子公司比起市级平台公司在经营管理水平上要高，市级平台公司仅对子公司进行财务合并报表，并无实际掌控权。虽然从产权关系上看是集团化公司，但是实际上市级平台公司有名无实，内部比较松散，缺乏应有的集团管控。因此，中建政研辅导市级平台公司二次转型时，帮助市级平台公司对这些子公司进行真正的集团管控，确定集团管控模式，明确母公司和子公司自身的定位和职责权限，形成战略协调效应，加强内部合作，在战略、人力、财务等方面对这些子公司进行全方位管控，才能共享管理体系、优化资源、资本配置，形成合力，产生规模经济效应，形成强大核心竞争力。
（四）规范组织岗位管理体系
很多市级平台公司在业务拓展和延伸后，没有很好的进行组织机构改革和岗位管理体系规范，造成现有的组织岗位管理体系不能很好的承接战略，存在职责不明确、责任相互推诿、工作忙闲不均、岗位职级错乱等现象，工作内耗严重，公司内部沟通成本高，严重制约公司的发展。组织作为资源统筹、资源配置平台，必须根据市级平台公司的战略方向和业务需要，对组织架构进行优化设计，对上承接战略，对下传递责任，层层分解、精简高效、职责明确、规范有序，为市级平台公司二次转型奠定基石。
（五）完善制度流程管理体系
市级平台公司转型后，很多还是延续以前的思维惯性，重投融资、轻经营管理，在制度流程体系建设方面滞后、零散不成体系。工作开展依靠以前的惯例、依靠开会研究来解决问题，没有形成依靠制度进行管理。在公司规模小的时候还尚可应付，在业务单一、简单的时候对工作的影响不大，但是随着公司规模逐步发展壮大、业务复杂多样的时候，公司领导人员和管理人员就会显得有些力不从心，需要加强制度流程体系建设和规范化管理，为市级平台公司二次转型保驾护航，实现企业基业长青。
（六）建立科学的薪酬绩效管理体系
很多市级平台公司在转型后，虽然业务实现了市场化转型，但是薪酬绩效并未随之改变，没有与市场进行接轨，平均化思想比较严重，没有进行科学的岗位价值评价，员工的能力、付出并不能很好的与薪酬挂钩，严重制约了员工的工作积极性，进而影响了公司业绩的发展。因此，市级平台公司必须对原有的薪酬绩效管理体系进行改革，使之适应现有的市场化业务发展的需要，推动市级平台公司顺利进行二次转型。
总之，市级平台公司二次转型不仅需要从外部进行突破获取资源，业务上实现增长；更需要加强公司自身内部管理体系建设，才能确保成功转型。
