文｜斯科特·安东尼（Scott D. Anthony）等
2012年，随着汽油价格暴跌90%、标普（S&P）将其信用等级下调为负，丹麦最大的能源企业丹麦石油与天然气公司（Danish Oil and Natural Gas）陷入了金融危机。董事会聘请了乐高的一名前高管亨里克·波尔森（Henrik Poulsen）担任新的CEO。尽管某些领导人可能会进入危机管理模式，在价格恢复之前让工人下岗，但是波尔森认为这是一个进行彻底变革的机会。
“我们看到了打造一家全新企业的必要性。”波尔森表示。他以发现了电磁原理的丹麦传奇式科学家汉斯·克里斯蒂安·奥斯特（Hans Christian Orsted）的名字将公司更名为Orsted。“这必须是一次彻底的变革；我们需要建立新的核心业务并找到可持续发展的新领域。我们着眼于应对气候变化的转变，成为真心诚意做出这个意义深远决定的少数企业之一。我们决心成为首批从黑色能源转向绿色能源的公司之一。”
这种战略冲动——确立一个可以激励企业的、目标更高的使命——是创见公司（Innosight）、对世界最具变革性的新研究中20大转型企业的共同主线。2019年8月的商业圆桌会议发表了181名CEO签署的一项声明，强化了这种新观点。声明指出，服务股东不再是企业的主要目标。相反，它需要通过创新、致力于为所有人提供健康的环境和经济机会来服务社会。
我们的目标是使用我们2017年研究中的相同方法，确认过去十年里实现了最有影响的业务转型的全球性企业。我们的研究团队使用三个透镜对标普500（S&P 500）和全球2000（Global 2000）里的所有公司进行了筛选：
新成长业务。公司在开创新产品、服务、新市场和新商业模式方面有多成功？这其中包括我们的主要指标：核心业务之外、可归功于新增长领域的收入比例。
重新定位核心业务。公司如何有效地让其传统核心业务适应市场变化或颠覆，赋予传统业务新生命？
财务状况。公司公布的财务和业绩是否强劲，或者公司是否扭转了亏损或缓慢增长的业务而重回正轨？我们关注的是转型期内的收入CAGR（复合年增长率）、利润率和股价复合年增长率，这对每家企业而言都各不相同。
我们最初阶段的研究发现，52家企业在战略转型方面取得了实质性进展——仅占我们数据中集中上市公司的3%。创见公司的一个合伙人小组经过投票，将第二轮名单中的企业缩减到27家入围公司。在第三轮中，以下公司被选为20大转型企业，并由一个管理专家组进行排名。
这些企业中，每一家都在传统核心业务之外发展了新成长业务，这些业务在所有业务中已经占据重要份额。然而，我们相信，正是将更高目标注入企业文化的决定——一种可以指导战略决策并让日常工作变得明确的决定，才推动了这些企业走向成功。
排名第一的网飞公司（Netflix）就是一个典型的例子。2013年，CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）向员工和投资者发布了一份11页长的备忘录，详细说明了致力于转变的承诺，从单纯地发行数字内容，转而变成能够赢得艾美奖和奥斯卡奖的原创内容的龙头制片企业。
正如备忘录所言，“我们在业务广度上不与也无法与康卡斯特（Comcast）、天空（Sky）、亚马逊、苹果、微软、索尼或谷歌竞争。对我们而言，要想获得巨大成功，我们必须成为一个专注的激情品牌。做星巴克，而不是7-11。做西南航空（Southwest），而不是美联航（United）。做家庭影院（HBO），而不是Dish。”
自从公布这一新目标以来，网飞公司的收入大致增加了两倍，利润是过去的32倍，其股票价格复合年增长率为57%，而标普500企业的复合年增长率只有11%。
发现新目标同样，以目标为导向的预防性医疗保健使命，已经在上榜的其他大型企业里引起了重大变革。中国的友邦保险集团（AIA Group）已经突破保险行业，成为了一家保健企业，而荷兰电子巨头飞利浦公司（Philips）已经在很大程度上剥离了它的传统照明业务，转而专注于医疗保健技术。
我们榜单上的科技企业也找到了将目标注入他们公司的方法，将其作为他们彻底变革的一部分。
西门子将最大程度实现股东价值的目标转变成“服务社会”的使命。这一转型始于2014年的一项呼吁利用人工智能和物联网等技术的、名为“愿景2020”（Vision 2020）的计划。然而，改变使命也就要求改变文化。“任何变革的最大障碍实际就是我们一贯做事的方式。”西门子美国CEO芭芭拉·汉普顿（Barbara Humpton）表示。向企业注入更高的目标要求把决策权从中心推出，交给每个业务部门，这样管理者和普通员工都会感到他们与未来的成功息息相关。“主人翁文化是一切的核心。”汉普顿表示。西门子这种文化转变促使它计划剥离核心的油气业务，将资金重新配置到数字产业部门和智能基础设施业务，重点放在能效、可再生能源储存、分布式发电以及电动汽车机动性方面。
至于腾讯控股（Tencent Holdings），该公司创立于1998年，旨在利用互联网机遇，为中国新一代的数字原住民推出在线聊天场所和视频游戏。自2005年首次公开募股（IPO）后不久，腾讯将其目标定义为“实施我们的在线生活方式（Online Lifestyle）战略，那就是努力迎合我们用户的基本需求”。
只是在随后的几年里，创始人兼CEO马化腾在欣然接受了“通过数字创新提高人类生活质量”的使命之后才拓宽了公司的视野。自2011年以来，腾讯大举投资于新成长领域，从教育、娱乐到无人驾驶汽车、出行共享，再到金融技术和产业互联网——这些领域现在占了其460亿美元收入的25%。通过腾讯教育事业部，该公司目前正在为个人、学校和教育管理部门开发教育内容和服务。所有这些增长帮助腾讯成为了第一家市值超过5000亿美元的亚洲企业。
2019年，腾讯再次完善了它的使命，以回应日益高涨的全球抵制科技主导我们生活的情绪，将其浓缩为：科技造福社会。
有几家企业发现，改变企业的关注重点以帮助拯救地球可能会格外奏效。在我们的榜单上排名第16位的艺康公司（Ecolab）就是最好的例子。
2000年代初，小道格拉斯·贝克（Douglas Baker Jr.）出任CEO时，艺康是一家有着80年历史的企业，通过销售工业清洁用品和食品安全服务，年增长率达10%。“我们当年的战略计划是销售更多我们拥有的东西。”贝克表示。为了在38亿美元的营收之外获得更大的增长，该公司本可以继续进驻邻近市场或新的地区，可是贝克认为这不够大胆。
变革始于与客户的交谈，贝克表示。购买公司核心产品的同一客户也在表达对清洁水源的担忧。他们不是唯一有此想法的人。对2030年的预测显示，全球70%的GDP将主要产生于缺水地区，加利福尼亚和印度南部就是最好的例子。
2011年，艺康以80亿美元收购水处理科技企业纳尔科（Nalco）时，公司的市值为120亿美元。合并后的公司现在是全球领先的硬件、软件和化学品供应商之一，帮助制造商和服务企业成为更高效的水用户。驱动该公司的一个主要指标就是客户每年节省了多少水，目前的数字是1880亿加仑，而2030年的目标是3000亿加仑。
“我们扩大了视野，改变了目标，”贝克表示，“随着我们的团队拓展了对全球问题的意识，我们的自豪感也得到增强。”艺康的市值也同样如此，现已超过550亿美元，跻身美国最有价值的100家公司之列。
完成不可能完成的任务这样的转型绝非容易。当现在人称Orsted的公司剥离其石油和天然气业务并逐步淘汰燃煤电厂时，这就造成了一个急需填补的巨大收入缺口。该公司曾投资过海上风力发电，可是此项技术太过昂贵，生产的能源价格是陆上风电的两倍多。
在波尔森的领导下，Orsted开始着手批评人士所称的不可能完成的任务：一项旨在实现规模发电、同时又降低海上风电价格的系统性的“成本估算”计划。该公司成功地将成本削减了60%，同时在英国新建了三个大型海上风力发电场，还收购了一家美国的龙头企业。
结果，Orsted 2016年的IPO是当年最大的首次公开募股之一，此前大约80%的股份由丹麦政府持有。自从它开始转型以来，净利润增加了30亿美元。Orsted现在是全球最大的海上风力发电企业，在飞速发展的全球成长型市场里占了约1/3的份额。
从这些改变使命的企业获得的主要经验，可以一目了然：在一个无情变化的年代，一家企业在特定时期的生存和繁荣并不在于它的规模和业绩，而是在于它有能力给自己重新定位，创造新的未来，并利用以目标为导向的使命来达此目的。这就是为何战略转型也许是21世纪企业领导层的当务之急。
【斯科特·安东尼是成长战略咨询公司创见（Innosight）的高级合伙人，著有《双重转型：如何在创造未来的同时重新定位现今业务》（Dual Transformation: How to Reposition Today's Business While Creating the Future）一书。阿拉斯代尔·特罗特是Innosight公司合伙人。埃文·施瓦茨是创新和领导力领域的作家，Innosight公司前故事编导。】
